# Целеполагание

# Описание

Целеполагание – это инструмент менеджера, который помогает задать команде вектор движения, и в процессе понимать, насколько хорошо получается его придерживаться. Цели могут ставиться на разное время:

  • Долгосрочные цели, от года до трёх. Обычно их привязывают к стратегии продукта – например, захватить определённый процент рынка.
  • Среднесрочные цели, от нескольких месяцев до года. Такой интервал достаточно большой, чтобы команда успела сделать что-то значимое, и достаточно небольшой, чтобы успевать реагировать на изменения в стратегии.
  • Краткосрочные цели. Обычно это цели на одну итерацию разработки.

О чем надо подумать при формулировке целей на любом горизонте:

  • Продуктовая стратегия
  • Изменения рынка или законодательства
  • Требования стейкхолдеров
  • Мнение команды
  • Техническое состояние проекта

Задача менеджера в этой ветке – сформулировать цели таким образом, чтобы они были понятны команде и стейкхолдерам, отражали самое важное, что сейчас нужно делать, и были достаточно конкретными, чтобы их можно было использовать для ответов на продуктовые вопросы.

# Почему ветка важна?

Эта ветка важна, потому что она позволяет явно договориться о том, что для команды или продукта является самым важным на выбранном отрезке времени. А это сильно упрощает итоговый процесс принятия продуктовых решений и приоритизацию инициатив в команде.

# Что будет, если её не делать?

  • Команда будет работать без чёткого фокуса
    • Не получится добиться существенных результатов в каком-то направлении
  • Сложнее будет говорить "нет" не приоритетным вещам
  • Без понятных целей сложно будет оценить итоговый результат команды

# На кого может быть делегирована?

На выделенного product owner, scrum-мастера.

# Примеры поведения

# Примеры плохого поведения

  • Цели берутся из ниоткуда, менеджер не может объяснить их важности
  • Команда или стейкхолдеры не согласны с поставленными целями
  • Формулировки цели содержат буллшит и канцелярщину
  • Целей ставится больше пяти, из-за чего возникает расфокусировка
  • Команда никак не может повлиять на выполнение цели
  • Цели отражают прогресс работы, а не результат

# Примеры хорошего поведения

  • Цель сформулирована так, чтобы хорошо запоминаться
  • Формулировка цели понятна любому заинтересованному человеку внутри или снаружи команды
  • Есть понятный способ оценки результата

# Способы прокачки

# Практика

# OKR

Существуют разные методологии целеполагания, которые описывают процессы постановки целей и их контроля, синхронизации нескольких команд и многие другие аспекты. Один из часто встречаемых подходов – Objectives and Key Results.

OKR – это система целеполагания, которая позволяет выстраивать дерево целей по всей организации, начиная со стратегического уровня, заканчивая отдельными структурными единицами. Дерево может ветвиться как угодно, начиная от совсем простых структур, заканчивая десятками уровней вложенности. Цели определяют ключевую ценность для бизнеса. Они отвечают на вопрос "Что?" и иногда "Зачем?". Ключевой результат - это уже ответ на вопрос "Как?". Если цель – это красивый и часто абстрактный лозунг, то ключевой результат – это максимальная конкретика, которая не терпит никакой воды.

Пример:

  • Objective: "Сделать наш сайт быстрым"
  • Key Result 1: "Уменьшение времени загрузки страницы с 3 до 1 секунды"
  • Key Result 2: "Ускорить загрузку картинок в ленте до 0,5 секунд на 90%%"

Методология содержит много полезных принципов и практик, которые могут использоваться и самостоятельно.

# Внедрение

Лучше всего начать внедрять OKR с одной отдельной команды, максимально приближенной к полю боя. Начинать сразу с уровня компании не стоит – цели-то вы сможете выставить, а вот выполнять их будет некому. Ваша задача на этом этапе – протестировать методологию во враждебном окружении, поэтому к выбору пилотной команды подойдите с умом. Стоит использовать такие критерии:

  • Зрелость. Команда понимает смысл своей работы и цели бизнеса.
  • Сыгранность. Команда должна быть способна не просто решать спущенные сверху проблемы, но и находить их самостоятельно.
  • Независимость. Команда должна быть способной разрабатывать любые части системы, от которых зависит достижение их OKR.
  • Заинтересованность. Команда должна понимать, какие проблемы решаются внедрением OKR. Все должны загореться идеей, а не воспринимать её как бюрократию и формализм.

После того, как вы получили success story на уровне одной команды, можно начинать подключать соседние команды, а затем – и ставить цели на уровне компании.

# Планирование OKR

Соберите команду на первую встречу. Она проходит следующим образом – сначала делается ревью долгосрочных целей команды, компании и других связанных структур. Следующий этап – брейншторм новых целей, метрик, инициатив, которые помогут либо приблизить эти долгосрочные цели, либо ложатся в зону ответственности команды.

Далее начинается самый сложный этап – цикличная работа над черновиком OKR. Результаты брейншторма оформляются в виде целей и ключевых результатов. Каждый пункт из списка команда начинает испытывать с разных позиций – и исполнителей, и стейкхолдеров. Задаются вопросы про приоритеты целей, правильность выбранного пути, корректность подобранных метрик. Основная цель этой части – сделать так, чтобы все члены команды подписались под выбранными целями и были уверены, что идти нужно именно этим путём.

Параллельно с этим проходит процесс синхронизации с другими командами, либо на уровне общих черновиков, либо на отдельных встречах. Здесь появляются договорённости о кросс-командных проектах.

И последняя часть – это предварительный груминг целей и составление роадмапов.

В конце концов черновик доводится до ума и заносится в общий файл с OKR компании. К этому моменту уже должны быть окончательно выбраны метрики, способы их измерения, и достигнуто согласие в команде.

# Работа по OKR

В процессе квартала команда регулярно обновляет файл со своими OKR с учётом обновлённых метрик и пересчитывает свой результат.

# Оценка результатов

Результаты предыдущего квартала обычно подводятся в начале следующего. И здесь у команд есть четыре типичных сценария:

  • Никаких результатов нет (оценка – 0)
  • Получилось плохо (оценка от 0 до 0,4)
  • Получилось хорошо (оценка от 0,4 до 0,7)
  • Перевыполнили цели (оценка больше 0,7)

Вне зависимости от того, какой из результатов получился, главное, что нужно сделать – провести детальную ретроспективу и выработать список Action Items, которые помогут конкретным проблемам не повторяться.

# Консультации

# Теория

# Статьи