# Коучинг

# Описание

Метод развития или решения проблем с двумя ролями, где тимлид выполняет роль коуча. Основа техники в том, чтобы уточнять, задавать вопросы, челенджить мысли сотрудника, но не озвучивать ответы напрямую.

# Почему ветка важна?

  • Позволяет найти решение в области, где у лида нет компетенции.
  • Хорошо работает там, где встречает сопротивление менторинг и готовые ответы. Найденное решение озвучивается самим сотрудником. Из-за этого он легче принимается.
  • Лучше развивает сотрудника, чем менторинг. Учит искать решения самостоятельно.
  • Позволяет понизить уровень контроля в решении задача из-за того, что снимаются демотивирующие факторы

# Что будет, если её не делать?

  • В арсенале лида будет только менторский стиль
    • Для части сотрудников менторство плохо работает. Они спорят с большинством чужих решений
    • Принося готовое решение, лид видит проблему только со своей стороны

# На кого может быть делегирована?

Эти навыки являются неотъемлемыми для эффективной работы с людьми. Поэтому делегирование в рамках профессии тимлида невозможно.

# Примеры поведения

# Примеры плохого поведения

  • В случае, если лид не может «продать» собственное решение, он продолжает его продавливать.
  • Лид использует исключительно менторский или коучинговый стиль. Второй плох в случае, если человек ожидает финального ответа и это единоразовая задача. Пример: если надо просто сходить за молоком, не надо так: «Планируем попить кофе с молоком. Как думаешь чего для этого не хватает? Что мы могли бы сделать, чтобы молоко появилось?»
  • У сотрудника возникает ощущение, что он находится в плохом квесте. От него ждут какого-то правильно ответа, но ничего к нему не ведёт.

# Примеры хорошего поведения

  • Переключение стилей по ходу одного разговора
  • Применение коучинга для развития сотрудника. Сотрудник со временем находит решения самостоятельно.

# Способы прокачки

# Практика

Начните с кейсов, где вы уже знаете «правильные» ответы.

# Знаем правильный ответ, обучаем

Один из сотрудников на утреннем стендапе рассказывает, что доделал задачи сразу после обеда, а потом не знал какую задачу взять. Путь ментора и лида говорит, что:

  • Надо явно выдать задачу
  • Если у сотрудника кончаются задачи, то он должен немедленно писать вам за новыми В этом пути проблема, что все завязано на вас. Можно рассказать о том как бы вы выбирали задачи на месте сотрудника и задали бы правило. Тут будет проблема, что он может недостаточно понять принцип, или понять его неправильно.

Путь коучинга:

  • Представь, что меня нет рядом, а задачу надо выбрать. По каким критериям ты бы взял задачу?
  • Получаем ответ и уточняем почему именно по этому принципу? Напоминаем про то, как оцениваем успешность итерации или спринта.
  • Челенджим решение об реальную доску. Как думаешь, насколько хорошо работает это правило в текущей ситуации?
  • Придумываем краевые случаи, спрашиваем про них. В некоторых из них явно рассказываем о своём опыте, потому что пока не столкнёшься – не узнаешь.

На выходе сотрудник сам покрутил ситуацию и придумал правила, по которым будет действовать. Если он их не забудет к следующему разу, он сам выберет задачу и сделает это хорошо. Конечно, может появиться дополнительный краевой кейс, где решение будет неоптимальное. В этом случае явно подсвечиваем негативное явление, спрашиваем, как можно было бы его избежать.

Когда набьёте руку давать «удочку вместо рыбы», можно переходить к сложным кейсам, где вы не знаете правильных решений.

# Правильный ответ неизвестен

Тут сразу надо оговориться, что вы скорее всего пропустите множество краевых кейсов и даже целых классов проблем. Все из-за отсутствия прямой компетенции, опыта и готового ответа. Потому решение сгодится только для MVP и его надо будет итерационно дотачивать. Сценарий ниже приведён в качестве демонстрации подхода:

  • Начинаем с того, что просим обозначить ключевой конфликт. То есть какие-то факты, наличие которых одновременно что-то ломает.
  • Задаём наводящие вопросы, чтобы доуточнить конфликт. Часто само обозначение конфликта помогает найти решение, или понять, что идеального не существует.
  • Если у вас не изобретательская задача, скорее всего начнут появляться намётки решения. Продолжаем задавать уточняющие вопросы.
  • Собственной компетенции нет, а почеленджить надо. Спрашиваем что может пойти не так. Прикладываем риски к плану и допиливаем его.

# Консультации